创业公司第二季3.0

　　 　　出典：深燃作者：唐亚华编辑：沐浴风 　　创业公司“抛弃”了大工厂的中层。 　　原是创业公司的创始人兼CEO，公司的一部分投资者从创业之初就劝挖大工厂的人担任管理职务。到了融资的关键阶段，投资家向他用大刀阔斧招徕大工厂的中层，建议公司的董事“大换血”。理由是这样容易叙述故事，能迅速提高业绩、融资和评价值，给IPO带来冲击。 　　他先后在四个大工厂中招首席做公司副总裁，待遇都是年薪百万，但最终这些人因为想法执行不了，或者因为不能适应创业公司的快速变化，最后，元若说服了自己招徕的人。 　　过去，大工厂的中层被中小企业挖掘成为董事是有前途的职业发展方向。在这个过程中，大工厂中层的工资、经历随着一步步的跳槽水变得越来越高。中小企业在戴着环的人才加盟后，迅速扩大规模，以高损失换高增长，快速融资，以跑步冲击上市。一切看起来都很美。 　　但是，近两年来，大工厂开始收缩，负责上传的中层过剩，很多人被裁员，大工厂之间的流动入口也几乎被关闭。本来通向小公司的路几乎都被堵住了。因为泡沫经济时期的创业公司需要伪装成大工厂的中层来成长，现在是寻求生存的紧要关头，习惯了模块化业务，习惯了螺丝的大工厂的中层成为创业公司的话只会水土不服。 　　很多创业者在高薪任用了大工厂的中层之后，发现自己公司培养的中高层最适合。 　　大工厂的中层，真的没有香味吗。 　　01“年薪百万的四个大工厂的中层，被我退却了” 　　大工厂的中产阶级来到小公司，遇到的第一大问题是思想难以实行。 　　原若先生回忆说，招募了硅谷某大型工厂的中层先生。在那之后，我发现他几乎所有的想法都在空中飘浮。他不擅长管理，问题也解决不了，想法也不能实行。 　　“他在前一家公司是专家型的人才，找方向、思考、洞察行业。进入公司半年后，他的问题已经无法掩盖。同一级别的干部和他的部下们来吐槽我说他不想以这个职位谋取这个职位。”元若说。 　　元若多次和他沟通，注意先完成眼前的事情，然后再做长期的计划，但没有效果。“他是专业的，要去看更长的东西。我很喜欢他，但是没办法。我们是创业公司，所有人都以解决问题的态度工作。他说‘什么也没做’不能说。最后我会诚恳地和他谈一谈，建议你还是去大工厂。” 　　不能解决问题的人不行，能力太强的人对现状感到不安，只想把创业公司当作垫脚石。这样的人进去也不能持久。 　　元若招的第二副总裁是国内某大型工厂的三位领导。据他介绍，这个人能力很好，在公司一年里也取得了很大的成绩，但他的做法和公司的文化有点不合。 　　“他在以前的公司里崇拜狼性，道路野蛮，在公司全体大会上激进，说是‘血腥’，但是我们公司很多人对他的发言感到不快”。如果原本没有把那个作为大问题的话，想包容性格不同的人，如果能解决问题的话就能够接受了。 　　在他接触到公司的红线之前，元若才知道，原来是他自己创业想做公司的上下级业务，在做业务的同时，心一直是栩栩如生的，拔出公司的资源铺满了自己的创业“但是我们和供应商的关系很好，他有什么事我很快就知道了。” 　　元若直爽地对他说。“你告诉我只能在这里做一段时间，我们锁定了一个时间，你可以给我们解决任何问题，甚至我们也有合作的空间，不用自己打扰。”最后这个干部也尴尬地离开了。 　　空降的大工厂的中层即使顺利融入公司，由于大小工厂的工作方式不同，在业务推进过程中也会遇到一些困难。 　　问题之一是小公司预算不足，必须用小钱来做大事。某素质教育公司的共同创始人谢南说，他们的公司从大型工厂招聘营销负责人，月薪5万元。招工后出现的第一个问题是预算，她指出，大工厂的人很习惯达到一定预算的效果。“但是，像我们这样的小企业，一年的市场营销预算只有100万元以上。用很少的钱做各种各样的事情的话，他们的操作就会变得很难。我们招了两三个人。呆了几个月也找不到有效的方法。我们也看不到效果，最后离开了。”做了。」 　　除预算外，大工厂的中层工作模式固定，也存在难以适应变化的问题。 　　元若随后又招募了两个大工厂的中层，遇到的都是这样的问题。他举个例子，公司有一个业务，自己有一个比较规范的运营方式，因为环境变了，目标又变了。来自大型工厂的这位领导，用以前的想法制定了计划并实行着。最后，他部门发现他制定的KPI已经完成，但他们的所有业务基本上都无法应对公司的业务，其他部门包括我的眼睛在内，所有部门都忙碌了一年。 　　经过复盘，原以为，这高管在木匠场时习惯了好好管理自己的责任之一小部分，不必想联系，来了小公司，做的事情和公司的业务没有联系。 　　为什么他的问题隐藏了很久。元若一方面说明，由于来自大工厂的这个中层擅长报告，第二个原因是这个业务的问题很难及时地表现出来，所以有一定的延迟。 　　“很多大工厂的中层都有着不可思议的报告能力，他也没有撒谎，但是擅长掩饰自己的业务”，元若也怀疑，但他一直信任着他。 　　在问题发生之前，公司的管理人员开始查明原因，发现半年前有问题。“我们自己的企业文化是管理人员暴露自己部门的问题，互相交叉审查，这个董事常年掌握着短暂的心理状态，家里的丑恶决不出门。公司的HRBP发现理解他们部门最难，甚至后来发现，他们的部门的会议都是设计好的，HRBP的听证会都找不到任何问题。” 　　元若认为，这是职业经理的心理状态，但他需要的上层，是能够站在公司的全局角度，一起工作的伙伴的心理状态。 　　2年前，从大工厂出来后自己创业的赵勇也有同样的感觉。他想用震音号提高成绩，但是用高薪募集了震音的中层。 　　赵勇很快就把他打退了。“我需要他帮我解决成长问题。不是提供不实用的方法论，我们要短平速，马上拿出成绩，我没有时间去培养他。第二，我不想让他和同事融洽，带着团队去，他也不想去。”。赵勇发现他在颤抖声中工作，并不一定知道颤抖的声音。很多人在大工厂学到的技能都是小模块，小公司需要一个人打天下。他没有这个意识。 　　02进入创业公司的大工厂的中层：难的不是工作，而是人。 　　从一部分创业公司的社长来看，有些大工厂的中层不受地气影响，没有实行的能力，跟不上变化。但是，从大工厂的中层来看，中小企业的人治制度更大，外行指导内行又是另一种景象。 　　瑞奇曾经在阿里、京东等公司做零售业务的中层，他去小公司遇到的最大问题是“如何解决人”。他以后总结一下，到了新公司，首先要学会做人。 　　有钱人以前经常在某个公司工作，但因为惹重要的人生气，所以辞职了。“老板说你来了之后整个业务都变了，你和几个人关系不好。”瑞奇说，这个人其实是老板的好朋友，这种夫妻的店型团队，和老板关系不好，怎么干也没剩。 　　但是，有钱人刚去公司的时候不知道那个。他意识到的时候，两个人的矛盾已经发生了。“这是不可避免的。作为裙子的关系，领导力掌握着重要的职位，但却没有发挥作用。要想做好这些业务，我认为只有靠专业能力来夺走这件事。结果，事情发生了，我输给了别人。”。 　　另一种类型的人的问题是很难和公司内的人合作。富先生说“去了一家公司之后，虽然预算已经被批准了，但是对于事情的推进，对应的负责人必须点头同意。出差的时候被要求请吃饭，去唱卡拉OK。没办法，我也能理解。很多人都想充分利用自己的权利。”说了。 　　这带来的问题是，瑞奇认为一个人的精力有限，仔细考虑人的话，不能很好地考虑业务，但是小公司认为这样，人治比制度更大。 　　另外，在富裕的公司，由于原公司的负责人不能胜任，所以从外面请了他，但由于公司没有完全剥离原负责人的业务，沟通成本异常高，推进更加困难。“我说我的理论，人说人的做法，他没做业务，但管理这个业务已经很长时间了。我必须先处理新旧交替的问题，消化原来的人。” 　　和公司里的人很难融合，也有文化和风格的问题。有钱人去过别的公司。我没听说过很多关于网络和电子商务的用语。公司里很多人根本没听说过。“我当时很着急，说话也很快，大家都消化不了。因此，我专门开设了课程，给大家提供了科学普及电子商务用语和基础常识。” 　　到了那家公司很长一段时间，他不是做业务，而是首先向各对接的负责人说明了自己想做什么，对方必须如何协助。此后，他在执行中面临效率问题，公司里很多人对使用某些工具非常不熟练。零售涉及商品管理，数万个SKU，很多人对Excel也不习惯。 　　当然，最难的“人事”还是解决老板。 　　瑞奇在别的公司做电子商务的时候，发现支付在网上。 　　但是，因为到现在为止系统还不好，所以业务还会有很大的调整。瑞奇没办法，明明在做零售业务，老板却不听零售商的意见，想听更老的员工的想法。 　　他又在一家公司，CEO有几个“参谋”，他向其中一个人推荐了一本电子商务方面的书，结果对方问，“这本书的作者是谁，我们的老板是否有钱，如果老板没有钱，他的话就错了。”听到这个消息，瑞奇对CEO的有识之士能力感到疑惑。 　　综上所述，瑞奇认为大工厂中层的境遇可以解释为“千里马常在，伯乐常在”。 　　最近，瑞奇被原社长辞退了。HR给他的理由是因为有员工反馈说不合作。瑞奇很烦恼“我再找工作，只是把选择人放在第一位，不敢根据事情选择。下一个工作我不在乎大工厂还是小公司，我和我一起打过仗，建立过信赖，选择志同道合的人去工作。” 　　03大工厂的中层没有香味吗？ 　　大工厂的中层到底能给小公司带来什么价值。双方为什么难以达成协议。 　　在瑞奇看来，大工厂的中层可以给小公司三个：高效的管理方法和理念、资源、人、“理论上，大工厂的中层有经验、有资源、有人、拥有这些，小公司的理论上可以很快地取得成绩”。 　　资深网络分析师葛甲分析说，“在大工厂里建立的架构、产品、解决方案的人来小公司的话，有助于提高小公司的整体水平”。 　　不能发挥以上价值，问题当然是双方的。首先我们来看看大工厂中层的原因吧。 　　在大工厂里，大部分的中层都是执行水平的工作。他们可以从上层领取KPI，分解，分配给各负责人的头部，自己进行后续跟踪、反馈、报告。大部分中层的业务能力可能过于僵硬，但没有独立思考、荒废、创新的能力。结果，从大工厂的中层到小企业变成上层，不是上载而是从0到1，参加公司的战略制定，他们本来的技能难以复用。另外，一些大工厂的中层低估了自己的能力，低估了可能面临的困难。 　　从总经理的角度来看，元若认为，大工厂最厉害的是成熟的管理系统和业务，而在大工厂里构筑管理系统和业务模式的人，则会在大工厂升职，而另一个则是自己创业，不会离开大工厂来小公司。“来小公司的人可能没有构筑商务模式和管理系统的能力。” 　　另外，从大环境和行业的发展阶段来看“大工厂的中层适合以前的网络投资融资环境，他们带着圈子空降到中小企业，以自己的经验开始这家公司的业务，大开大开，花巨款成长，业绩疯狂评价，不断帮助公司融资，帮助IPO。在泡沫经济时代，很多人成长，解决问题。””。我觉得元若。 　　他说，招进大工厂的中层，相对偏向良性的结果是公司顺利上市，恶性的结果是不能上市，创业公司被杀了。虽然这条路是赌博，但是现在的时代已经过去了。理由是追求生存，赚钱，提供价值。 　　让我们来看看中小企业的问题吧。 　　瑞奇认为，首先，小公司的资源和资金不能支撑大工厂的人想做的事情。第二，小公司的组织、管理能力有限，组织体系不能继承大工厂的中层，双方不能密切合作。第三，大工厂的中层和小公司的管理者之间没有达成协议。小公司的忍耐力不够，很多事情很难在短时间内取得效果，但是小公司却急于取得成功。 　　另外，大企业和小企业自身的成长阶段不同，给予员工的使命也不同。大工厂体系成熟、结构稳定，没有生存危机，中的中层和基层，有通用的基础能力，只要拧螺丝就可以了，平行移动到哪个位置都可以。但是，小公司需要的是拥有专业技能的人，希望就职后能创造价值。从大企业来的人的工作周期比想象的要长，消费的资源不能忍受小企业。 　　“大工厂的中层和小公司的结合，没有一方继承的基础，一方没有充分的能力和充分的估计，就像有钱人的千金和暴发户结婚一样，双方的知识结构不同，很难发挥多的优势”。富说。 　　再加上，在大公司里，发生问题的人会踢球、甩锅，到了小公司，自己是负责人，谁也没有触底。大工厂相对宽容，平凡人在优秀的人中摸鱼。小公司萝卜破了一个洞，对成本控制非常敏感，受到关注的大工厂人没有成绩，问题很快就清楚了。 　　元若现在完全断绝了招聘大工厂的中层人员成为公司董事的想法。他倾向于招聘大工厂的年轻、聪明、坚韧、有能动性的基层管理人员，这样的人虽然有大工厂的基础，但完全没有被大工厂成形。之后，给了他们锻炼和提高的机会，使他们成长为公司的中高层。 　　谢南并不是从大工厂募集市场营销，而是寻找代理店投入等，开始摸索更省钱的雇佣方案。“如果没有专门的投入岗位，每年就可以节省数十万的人事费”。现在他们公司留下的核心管理人员都一步一步地跟着公司。 　　“现在各公司都开始了艰难的生活。现在大工厂的中层就业也越来越慎重。”。葛甲说。 　　如果大工厂的中层必须去小公司，很多业内人士建议：一、首先做顾问，大工厂的中层要制定计划，公司内部要实行，双方要做一段时间的尝试磨合；二、大工厂中层要有回归零的心理状态，抛弃大工厂的圈子，先从破裂后站起来，由职业经理的心理状态转变为合作伙伴的心理状态，站在公司全局的角度，承担计划者、领导的作用。三、在公司方面耐心，让新来的人尽量创造环境发挥价值。 　　*应回答者的要求，以文中元若、谢南、赵勇、瑞奇为假名。 　　作者深深燃烧着，i黑马允许转载。需要转载时，请联系微信公众号（ID：shenranciaing）的授权。因为没有授权，所以需要转载。]