融和不容易第一季

　　图像来源@视觉中国 　　文|市价排行榜，作者|祝彰，编辑|徐伟 　　成立第七年，钉子迈出了重要的一步：商业化。 　　3月22日，在2022年的发表会上，对外公布了商业化产品。迄今为止，钉子是中国合作事务领域最早食用螃蟹的玩家之一，现在已经在第一阶段扎根，有5亿用户，1900万人的企业组织（包括学校）钉钉子进行事务。 　　但是，钉钉子过去做的事，可以说是第一次赢了吧。那个积累了更大的规模，但是商业化能力还没有确认。企业数字化转换需求迅速扩大，需要证明钉子可以创造更深刻的价值。 　　也可以用来说明钉子商业化的理由。 　　要维持共同办公室课程的优越性，必须比竞争对手跑得更快，挖得更深。 　　我想创造更深刻的价值，但是这个目标只靠自己是很难的，所以需要更加完善，保持平衡，使用健康的生态。不是个人的力量，而是生态的力量，必须为企业提供更好的服务。这个生态为了持续地实现良性运转，离不开健康的商业化。 　　问题是钉子能否再次在这场比赛中获胜。那个商业化真的能承受市场的考验吗。 　　在讨论钉子商业化之前，必须明确to C和to B的商业逻辑不同。 　　to C的商业逻辑无非是把产品和服务交给用户。具体的交易模式也只有两个。 　　实体商品的交易大多是一次性交付行为，生意的持续性在于提高顾客单价和再购买率，而单次交易的实现形式则是始终一手付款，一手交货。 　　to c软件产品的交易大多围绕流量赚钱，App免费，大规模积累流量后，企业通过电子商务、广告或其他途径实现商业的演变，生意的持续性在于流量的获得是否可持续，流量价值的发掘是否可持续。 　　在这两种模式中，由于用户掌握了消费决策权，所以用户对实体商品进行比价行为，对同一类型的App也进行比较行为，这一点是共通的。 　　换言之，在to C场景中，区别商品、产品和产品首先是用户的个人体验，而且是规模效果，这也是为什么C端产品重视用户体验呢。 　　但是，到了to B，原来的to C产品的商业逻辑就不适用了。 　　许多to C产品往往只会让用户体验良好，下一个可以以不断的流量实现规模化，但to B产品光是让用户体验良好是不够的。那不仅是用户喜不喜欢，也是对企业有用与否。这是因为企业有可能产生购买、更新等行为，从而提高企业的效率、帮助创造价值。 　　这与to B服务领域的钉子的理解相通。也就是说，浅的价值产品可以围绕用户，但是流失也快，替代性强。钉子认为，只有向企业提供符合行业属性、业务场景、组织文化的服务才是行业的终局。 　　我们也看到，钉到目前为止的产品进化理论，一是强调与企业共同创造，通过频繁与客户共同磨砺，更能识别、挖掘企业的真正需求，快速改善、完善；另一种是把握核心需求，构建不太完美的产品，通过反复版本解决功能和体验问题。 　　这是因为在to B服务领域，只有对B端服务的理解更加透彻的玩家才能更加稳定、长期地进行，这种理解不仅体现在产品、路径等方面，也体现在对市场的洞察和把握上。 　　现在的中国是数字化转换的重要节点，近年来，企业采用云端架构与传统的IT架构相比，优势逐渐明显。根据Synergy数据，从2020年开始，企业对云服务的资本支出已经超过了自我构建数据中心的投资。 　　在应用端，在过去几年里，蚂蚁、腾讯等企业在基础层IaS上的配置下，国内SaaS行业自2016年以来进入了高速增长阶段，现在已经形成了新的市场结构。 　　首先，业界的进化理论开始从供给驱动转变为需求驱动。 　　例如，钉子为什么在这个时候正式商业化呢？钉子总裁叶军说，很多需求是顾客自己提出的，有基于业务和组织的数字化的诉讼。 　　第二，强大的云服务制造商将逐步进入SaaS软件的成长阶段，构建基于较下层PaaS服务的平台生态。 　　海外SaaS顶级企业Salesforce通过CRM SaaS取代了传统软件，依靠云服务厂商的技术能力发展了apaS，构筑了产品矩阵，之后进入了构筑行业生态平台和海外布局的新阶段。 　　这样，现在的钉子迈出了商业化的一步，在一定程度上是基于对中国现在和未来的B端市场的理解和判断。 　　国内外合作事务领域的B端产品大多以订阅模式商业化。世界合作事务大公司slack表示，现在SaaS的订阅几乎占销售额的100%。 　　钉子不打算沿着这个Pure-SaaS的商业化路线走。钉子在发布会上宣布，下一条商业化途径分为4条。 　　首先，基于预订模式的基础是“三专”。 　　钉子发售了专业版、专属版、专有版三种商业化版。slack的Standard、Plus、Enterprise Grid依次是中小企业、大型企业、超大型企业。 　　在这种模式下，有一个叫做slack的参考对象，钉子具有一定的商业想象力，问题是能否弥补过去的短板。 　　据叶军称，过去两年，钉子在产品方面经过磨砺，已经足以使面客规模化，组织建设也具备商业化能力。 　　钉子过去以规模化的运营为导向，现在对客户进行大、中、小的层次，从前线的触达客户到需求的响应、产品的承担，服务更准确，对企业的需求更深入地了解，现在他们的目标是，希望客户更深入地使用钉子。 　　这体现在现在的组织建设中，BD和SA能力比以前强。 　　明显的变化是阿里副总裁库伟最近就任钉子COO，主导钉子大客户战略，推进商业化进程。库伟有着丰富的政企大客户的就业经验。在加入蚂蚁之前，他曾任中国联通市场部副总经理、联通华盛总经理。 　　钉子过去没有销售团队，现在宣布商业化的同时，也补充了这个环节。 　　第二，基于平台生态的商业化。 　　此路径被分成三个方向。 　　ISV委员会--钉子开放平台上聚集了大量ISV服务商，他们基于这个开发平台为企业开发了定制化应用，钉子从中提取了一定的调试和分割。 　　硬件销售+SDK税收--钉子与生态硬件厂商共同打造，钉子负责软件开发的部分，硬件厂商负责产品，钉子由此获得软件开发的税收和硬件销售的分开。 　　ISV服务包--在一家企业购买了钉子“三专”的产品后，无论是ISV制造商、当地的服务商还是开发者，都可以基于钉子进一步进行个性化开发，解决单个企业的更深的个性化需求，钉子将这样的服务包装销售。 　　基于这种平台生态的商业化实际上取决于两个方面，不同于其他行业玩家的新探索，钉子的天花板是否高。 　　1、钉子的商业化是否能反哺生态，形成良性循环。 　　叶军去年表示，在钉死大大降低了生态合作伙伴的承诺后，SaaS软件的CEO去钉死，这个月我们的现金流终于被修正了。 　　这件事给了叶军很大的感动，进一步确定了开放是正确的。 　　出现在这背后的，是钉子想更加繁荣的生态，是想挣细水长流慢的钱，还是想自己把一切都当成生态的对手，明显是钉子选择了前者，这是根据钉子对生态的思考、定位来决定的，下面将详细叙述。 　　2、产品方面能否得到持续的正向反馈。 　　参照海外SaaS厂商的发展，中小企业向大型企业扩展业务是必然的趋势。例如，Salesforce在2003年集中在中小企业，带来了5.1亿美元的收益，2015年集中在大企业，带来了53.7亿美元的收益。 　　所以钉子的商业化能否创造更大的想象力，重要的指标取决于他能否被选为大企业，继续选择。 　　大企业对稳定性、定制化的需求很高，正在测试钉子深度服务能力。从钉子的商业化路径来看，这是钉子目前的优越性，与钉子商业化的思想在一定程度上是一致的。 　　随着钉子更加开放，越来越多的生态合作伙伴在钉子平台上扎根，钉子会越来越重，看起来像是网罗万象。那是中国最大的合作办公平台，但不限于此。 　　在发布会上，钉子给予了人们对边界的明确思考：钉子做了一件事，全面PaaS化了。 　　“钉子只制作基础能力平台，保持合作事务和应用开发平台的定位，继续战略性投入文档、语音视频、项目、会议等基础产品，其他任凭生态，包括行业解决方案、人才供应销售研等通用应用，包括硬件全面生态化。钉子是这样表示的。 　　在过去的一年里，钉子提出了低码革命，作为PaaS化的第一步，提供了能够普及化的应用开发能力。 　　数据方面的增加反映了尖峰PaaS化的加速发展。到2021年12月末，钉子的应用数量增加了5.56倍，钉子上的低代码的应用数超过了240万，钉子上的所有开发人员的数量都超过了190万。 　　但是，现在钉钉子有新的思考。 　　钉子发现，随着企业业务数字化的推进，低代码只能解决应用大量产生的问题，应用无法解决高频使用与应用之间相互连接的问题，难以满足各行业更深的业务数字化需求。 　　因此，钉子提议BPaS，在发布会上发布cool app，通过cool app，商业过程可以以卡的形式在聊天中完成，然后转发。 　　有一种说法认为，钉住传统低频业务应用在高频下，使用数据和连接器，将应用和应用之间联系起来，实现数据的价值最大化。 　　叶军还公开表示，业界所有to B软件的通病都在低频，钉希望成为可靠的中介，希望SaaS软件供应商有一个好的平台，可以通过IM高频场景牵引低频应用。 　　按照这个理论重新整理钉子的PaaS化、生态化、商业化的话，现在的钉子就是这样的。 　　过去两年来，强调开放，加快PaaS化，繁荣平台生态，希望PaaS化不仅带来规模，而且创造价值。 　　它选择定义自己和生态伙伴的关系，它在考虑商业化的同时，也在考虑如何为生态伙伴赚钱。 　　到目前为止，叶军公开表示钉的目标是在生态上赚钱。他说钉钉子已经不是自己赚钱的公司了，而是让更多的人钉死成功，钉死更多的企业。 　　过去一年多，在钉子上挣到1000万美元的ISV生态合作伙伴增加了6家，在钉子上应用的ISV公司近一半融入了资金，在钉子上纯SaaS在过去一年中融资总额超过了60亿元。 　　钉钉子不仅是自己赚钱，生态伙伴更是赚钱，更有价值，更是促进三者共赢的更大目标。 　　从钉子看，良好的商业化是建立更加繁荣的to B生态的前提，这个理论是钉子商业化模型良性运转，依赖钉子的生态伙伴能够实现成长，这个生态越来越健康，这个生态下游的B端企业才是这个生态的最大受益者。 　　可以用几个比喻来说明钉子现在的商业化和生态。钉子在过去几年建造了果园，之后，这个果园里生长了越来越多的果树。这些果树结出不同的果实，分散在各行各业的规模和小企业里。 　　现在，钉子培育更多的果树，结出更多更丰富健康的果实，商业化只不过是一种手段，目的是整个果园能够更加健康持续。 　　在面向B端的企业服务领域，比国内市场成熟的欧美市场，规模上无法比拟。 　　例如，在企业协同事务领域，初期的Salesforce等经过多年的发展，已经构筑了强大的规模，率先开通了商业模式。 　　国内企业服务市场的这种发展滞后，具有必然的历史因素，例如国内PC互联网的引进比美国落后20年，导致国内企业信息化发展滞后。 　　但是，过去几年，中国的很多网络企业都在从跟进到革新，甚至超过了它。这个过程往往意味着试行错误、调整和再试行错误，特别是对于行业的头号玩家来说，它们的成长是“触石过河”的过程。 　　例如，钉子在早期找不到企业社交的突破口，抓住指南针这根救命稻草，走上了与企业共同创造的道路。它初期在普及战略上曾使用to C的打法，后来才发现拉新需要抓住企业的关键人物；虽然过去开放不足，但我发现只有开放才能带来更加健康繁荣的生态。那个过去是以规模化运营为导向的，但是我发现深价值是这个行业最重要的。 　　另外，例如，钉子现在率先在中国提出商业化口号，为中国的软件行业走上新的道路。我想用高频网络产品来牵引低频软件产品的路径。 　　这条路充满了不确定性，但这种不确定性本身也隐藏着平等的想象力。 　　参考资料： 　　云计算行业深入报告之一：企业级SaaS寻求优质资产，中国银河证券；华西证券公司称“在飞云之上，纵观SaaS产业的主脉”。“从Slack看到的事务合作大时代的到来”，国泰君安证券。《海外SaaS启示录》，华西证券；《Slack：联合办公室SaaS，微软Teams优势几何学中信证券《钉住叶军：to B最容易被忽视的几个成长问题》、混沌学园